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Book Review

일취월장

by CoachDaddy 2020. 6. 26.

일취월장 - 고영성, 신영준

 

책은 한참전에 서재에 들어 왔지만, 그동안 미뤄두고 있다가 올해 읽었다.  <완벽한 공부법>과 연결되는 책이라고 할 수도 있다. 책 내용은 쉽게 읽히는 정도로 작성되어 있다. 여러 영역에서 재미있고 흥미로운 얘기들이 많이 있는데, 내용중에 참고하는 부분들이 2차 저작이고, 번역서라는 부분이 조금은 아쉽다. 

 

1판25쇄기준 오탈자라고 생각되는 부분 

  • pp. 314 다자인이 아니라 ...  -> 디자인이 아니라

  • pp. 455 더하기가 아니라 곱하기 엮여 있기 때문이다. -> 더하기가 아니라 곱하기가 엮여 있기 때문이다.

  • pp. 520 기획팀에 재직 중에 입사 1년차 멘티가 있었다. -> 기획팀에 재직 중인 입사 1년차 멘티가 있었다.

  • pp. 525 1억 5천원이 넘는다. -> 1억 5천만원이 넘는다.

  • pp. 525 임계점을 넘기는 노력이라는 것을 무엇을 의미할까? -> 임계점을 넘기는 노력이라는 것은 무엇을 의미할까?

  • pp. 525 납기를 지킨다는 의미는 '주어진 시간 안에 끝낸다' 이라는 -> 납기를 지킨다는 의미는 '주어진 시간 안에 끝낸다' 라는

pp. 22

연구 결과, 운으로 우수한 성과를 유지한 기업이 실력으로 유지한 기업보다 더 많다는 사실을 밝혀냈다. ..."이번 연구 결과는 우리가 우연한 성공에 속기 쉽다는 점을 보여준다. 또 우리가 기준으로 삼은 단위 기한인 5년 혹은 10년 내내 고성과를 유지한 것으로 파악된 기업 상당수가 이례적인 자원을 갖췄다기보다는 어쩌다 무작위 확률의 덕으로 고성과를 거둔 '랜덤 워커'였다."

    <Are “great” companies just lucky?> by Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed, Andrew D. Henderson

    <A Random Search for Excellence >

pp. 24

"성과관리 제도는 운이 중요한 구조다. 다양한 실험을 통해 밝혀진 사실이다." 

    <무엇이 성과를 이끄는가>

  • Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation by Neel Doshi  (Author), Lindsay McGregor  (Author)

 

pp. 34

가슴 속에 새겨야 할 제1의 신조는 '예측을 믿지 않는 것'이다. 예측의 불확실성을 이해할 때 우리는 과거의 예측이 실력이 아니라 '운'이었음을 알게 된다. 예측의 불가능성을 이해할 때 완벽한 계획이란 없음을 인정하게 된다. 예측의 불가능성을 이해할 때 혁신에 있어 아이디어의 질보다 아이디어의 양이 더 중요함을 깨닫게 된다. 예측의 불가능성을 이해할 때 최선을 기획하는 것보다 최악을 대비하는 것이 더 중요함을 인지하게 된다. 예측의 불가능성을 이해할 때 조직에서 실수를 용납하고 오히려 장려하는 것이 얼마나 훌륭한 조직문화인가를 인지하게 된다. 예측의 불가능성을 이해할 때 예측을 남발하고 자신의 예측을 자랑하는 전문가들이 실제는 사기꾼에 가깝다는 사실을 꿰뚫어 볼 수 있게 된다. 아무리 그래도 전문가 아닌가? 한 분야를 수십 년 넘게 공부하고 연구한 사람들 아닌가? 안타깝게도 전문성과 예측능력은 같은 말이 아니다. 

 

pp. 35

    <전문가의 정치적 판단, 얼마나 정확한가? 어떻게 알 수 있는가?>

pp. 49

운과 동행하기위해 갖춰야 할 첫 번째 태도는 '불확실성 수용력'을 갖추는 것이다. 불확실성 수용력이란 일에 있어 그 어떤 것도 확실한 것이 없다는 대젅를 받아들이는 자제력을 뜻한다. 그렇다, 자제력이 필요하다! 왜냐하면 우리는 천성적으로 불확실성을 싫어하기 때문이다.

 

pp. 50

종결 욕구에 관한 책을 쓴 제이미 홈스는 이렇게 말한다. " 종결 욕구가 강한 상태에서 우리는 고정 관념으로 회귀하고, 성급한 결론은 내리며, 모순되는 것을 부인하는 성향을 보인다."

    <난센스 - 불확실한 미래를 통제하는 법>

  • Nonsense: The Power of Not Knowing by Jamie Holmes  (Author)

pp. 84

승자효과는 두 가지 양면성을 모두 보여준다. 초반의 승리는 그 다음 승리에 매우 긍정적 영향을 미친다. 하지만 승리가 계속되면 자신이 통제할 수 없는 것조차 통제할 수 있다는 환상에 사로잡혀 만용을 부리게 만들 확률이 높아지게 된다. 지금까지 자신의 승리는 오로지 자신의 능력에 의한 것이라는 사고에 빠지게 된다. 자신이 통제할 수 없는 운의 영역과 통제가 쉽지 않은 경쟁자의 전략과 힘에 대한 걱정은 별로 없다. 자신의 가는 길은 오로지 승리의 길이라는 오만한 생각이 자리 잡게 되고 오만의 크기만큼이나 그 길은 사망의 길이 될 가능성이 커진다.

 

pp. 86

    <Superstar CEOs> by Ulrike Malmendier, Geoffrey Tate

pp. 90

... 다양한 연구를 통해 실수한 원인이 자신에게 있다고 생각한 사람들이 실수의 원인을 외부로 돌렸던 사람들보다 더 올바른 판단을 할 확률이 높다는 것을 밝혀냈다.(in <난센스 - 불확실한 미래를 통제하는 법>)  반성의 빈곤은 메타 인지 수준을 낮추게 되고 저조한 메타 인지는 잘못된 판단과 전략을 사용하게 되어 있다.  

 

pp. 94

AAR은 지난 20년 넘게 미육군에서 교육 훈련 성과를 개발한 전문 토의 방법이다. 특별한 훈련을 한 이후에 다음의 4가지 질문을 토대로 훈련을 면밀히 검토한다. 

  1. 최초에 우리가 기대한 것은 무엇인가?

  2. 실제로 발생한 결과는 무엇인가?

  3. 발생한 결과의 원인은 무엇인가?

  4. 향후 보완해야 할 것은 무엇인가?

    After-Action-Review

pp. 95

    Before Action Review

pp. 114

조지프 슘페터는 이렇게 말했다.

"다른 것을 창조하는 것 또는 같은 것을 다른 방법으로 창조하는 것은 그 구성소재 및 영향을 미치는 요소를 다른 방식으로 조합하는 것이다. 흔히 말하는 개발이란 조합을 시도하는 것과 다르지 않다."

 

pp. 115 

연구 결과 지식 탐색의 수준이 높아질수록 긍정적인 결과를 낸다는 것이 밝혀졌다. 하지만 지식의 탐색이 극단적인 수준에 이르면 오히려 부정적인 결과를 낸다는 것도 알아냈다. 너무 과한 지식의 탐색이 생산성을 떨어뜨린 것이다. ... 레이첼 샘슨의 연구.. 지식의 탐색 수준이 높아질수록 긍정적 기여를 하지만 그 수준이 너무 과하게 되면 좋지 못한 결과를 초래한 것이다.  (https://scholar.rhsmith.umd.edu/rsampson)

  • <The Cost of Misaligned Governance in R&D Alliances.> (2004)

  • <R&D Alliances & Firm Performance: The Impact of Technological Diversity and Alliance Organization on Innovation.>(2007)

지식의 탐색이 너무 지나친 조직은 왜 바람직한 결과가 나오지 않는 경향이 있는 것일까? 그것은 지식의 심화를 소홀히 했기 때문이다. 지식의 심화란 탐색을 통해 얻은 지식을 자신의 일에 맞게 개량, 응용, 적용 등을 통해 체화 시키는 것을 말한다.

 

pp. 135

    최고의 설득 - 상대의 마음을 움직이는 세계 정상들의 스피치

  • The Storyteller's Secret: How TED Speakers and Inspirational Leaders Turn Their Passion into Performance by Carmine Gallo (Author)

WECARE

  1. Warm welcome(따뜻한 환대)

  2. Empathize(공감)

  3. Communication and Connect(의사소통과 유대)

  4. Address concerns(문제 확인)

  5. Resolve and Reassure(해결과 안심)

  6. End with a fond farewell(정겨운 작별)

Jun. 2. 2017 - Walnut Hill Medical Center confirms its abrupt closure

pp. 144

"전략은 변하지 않는 것에 토대를 두어야 한다. 사람들은 나에게 5년 후나 10년 후 무엇이 변할 것인지는 묻지만 무엇이 변하지 않을 것인지는 묻지 않는다. 세상이 어떻게  바뀌더라도 고객이 원하는 가치를 제공한다면 고객은 외면하지 않는다." - 제프 베조스 

 

pp. 156

직관에 대해 두 사람이 이렇게 다른 결론에 이르게 된 것은 연구 대상자가 달랐기 때문이다. 게리 클라인은 소방수, 응급 구조 요원, 전투기 조종사, 스포츠 선수등을 연구했고 카너먼은 경영인, 정치사회하자, 경제학자, 투자 전문가 등을 대상으로 연구했다.

    <리스크 판단력 - 위험은 ‘개와 늑대 사이의 시간’에 시작된다> 

  • The Hour Between Dog and Wolf: How Risk Taking Transforms Us, Body and Mind by John Coates  (Author)

... 결국 게리 클라인은 운보다 실력이 더 영향력이 큰 분야의 전문가들을 연구했던 것이고 대니얼 카너먼은 실력보다 운이 더 영향력이 큰 분야의 전문가들을 연구했던 것이다.

 

pp. 159

그래서 우리는 다음과 같은 의사결정 프로세스를 제안한다.

  1. 인식론적 겸손을 갖췄는가?

  2. 선택안은 정말 충분한가?

  3. 검증의 과정은 거쳤는가?

  4. 경쟁자를 생각했는가?

  5. 최악의 시나리오를 그리고 대비했는가?

pp. 163

의사결정 분야의 최고 전문가인 폴 너트는 기업, 비영리단체, 정부기관 등에서 내린 의사결정등을 30년 동안 분석했다. 연구결과 이들이 의사결정 과정에서 2가지 이상의 대안을 고려한 경우는 30퍼센트도 되지 않았다. 다시 말해 엄청난 파급효과를 낼 수도 있는 주요 기관의 의사결정에서 무려 70퍼센트가 선택 가능한 다른 대안들을 상정하지 않았던 것이다. 너트의 추가 연구에 의하면, 하나의 선택안으로 가부결정을 할 경우 52퍼센트가 실패로 이어졌던 반면, 2개 이상의 대안을 고려한 경우에는 실패율이 32퍼센트로 무려 20퍼센트나 낮아졌다고 한다.

  • <How Decision Makers Evaluate Alternatives and the Influence of Complexity> (1998)

  • <Evaluating Alternatives to Make Strategic Choices>(1998)

  • <Surprising but True: Half the Decisions in Organizations Fail>(1999)

  • <Decision‐Making Success in Public, Private and Third Sector Organisations: Finding Sector Dependent Best Practice> (2002)

  • <Investigating the Success of Decision Making Processes>(2008)

  • Why Decisions Fail by Paul C. Nutt  (Author)

  • https://www.eurekalert.org/pub_releases/1996-07/OSU-AHOB-120796.php

pp. 189

집단의 실패에 관해 이해하려면 집단 논의가 집단 구성원들에게 미치는 두 가지 영향을 살펴보아야 한다.

  • 정보신호: 다른 구성원이 공개적으로 말하는 정보를 존중하다 보니 자신이 아는 바를 밝히지 못하는 상황을 말한다.

  • 사회적 압력: 사람들은 사회적 압력을 느끼면 그로 인한 불이익을 파하려고 자연히 침묵을 택하게 된다.

pp. 196

조직 내 침묵 현상(Organizational Silence)이 야기하는 3가지 문제 :  http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/man/LGBI1017-15_20081202134040.pdf

  • 조직 내에 집합적 창의성이 발휘되기 어려워진다.

  • 리더의 계획이나 의도가 부하 직원들에게 명확히 전달되지 않아 좋은 성과를 내기 어렵다. 조직 내 침묵현상은 질문을 차단한다.

  • 조직원들의 냉소주의를 확대 재생산한다. 강요된 침묵은 냉소적 태도를 야기한다.

pp. 208

    냉정한 이타주의자

  • Doing Good Better: How Effective Altruism Can Help You Help Others, Do Work that Matters, and Make Smarter Choices about Giving Back by William MacAskill  (Author)

과학적 진로 선택 5단계

  1. 열정을 따르지 마라

  2. 선택의 폭을 넓혀라

  3. 투 트랙으로 검증하라

  4. 직무만족도를 예측하라

  5. 첫 직장을 새롭게 바라보라

pp. 210

    <The End of History Illusion> by Jordi Quoidbach, Daniel T. Gilbert, Timothy D. Wilson

pp. 213

직무만족도 예측을 위한 7가지 질문

  1. 자율성: 업무에 대한 주도권을 얼마나 갖고 있는가?

  2. 완결성: 맡은 업무가 전체 업무의 완결성에 얼마나 기여하는가? 

  3. 다양성: 다양한 역량과 재능이 필요한 폭넓은 활동이 요구되는가?

  4. 평가: 업무를 잘 수행하고 있는지 쉽게 파악할 수 있는가?

  5. 기여도: 타인의 행복에 긍정적인 영향을 미치는가?

  6. 복지: 근무 시간은 어느 정도이며 그것이 잘 지켜지고 있는가?

  7. 연봉: 다른 직종에 비해 얼마나 비교 우위에 있는가? 일의 난이도에 합당한가?

pp. 225

    <탁월한 아이디어는 어디서 오는가>

  • Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation by Steven Johnson  (Author)

좋은 아이디어가 어디에서 오는지 제대로 알고 싶다면, 아이디어가 나오는 그 찰나의 순간을 떠올리기보다 혁신의 공간에서 이루어지는 전체 맥락을 봐야 한다는 것이다.

 

pp. 229

    <지식의 반감기 - 세상의 변화에는 공식이 존재한다>

  • The Half-Life of Facts: Why Everything We Know Has an Expiration Date by Samuel Arbesman  (Author)

경제학자 마이클 크레머의 연구를 시작으로 인구와 기술 발전의 상관관계는 다음 두 가지로 요약할 수 있다.

  1. 인구 규모와 기술 혁신은 비례한다.

  2. 인구 밀도는 인구 규모보다 혁신을 더 빨리 이루어낸다.

    <The Increasing Dominance of Teams in Production of Knowledge> by Stefan Wuchty, Benjamin F. Jones, Brian Uzzi

...혁신적인 논문들에서 한 가지 공통된 특징을 발견했다. 그것은 바로 이미 알려진 개념을 새로운 방식으로 결합하고 연결한 점이다. 뛰어난 논문에 나온 개념들은 90퍼센트 이상이 이미 알려진 것들이었다. 하지만 대다수의 연구자들은 그 개념들을 유의미하게 연결하지 못했지만, 창의성이 높은 연구자들은 그 개념들을 새로운 시각으로 연결하고 조합했다.

 

pp. 235

"창의성은 단지 사물을 잇는 것이다. 창의적인 사람들에게 그토록 굉장한 일을 어떻게 할 수 있었는지 물어보면 약간 죄책감을 느낀다. 뭔가를 한것이 아니라 그저 본 것이기 때문이다. 일단 눈에 띤 후에는 당연한 것처럼 생각된다. 과거의 경험을 연결하여 새로운 것을 합성하기 때문이다. 그것이 가능한 이유는 그들이 경험이 많거나 다른 사람들보다 자신의 경험에 대해 많이 생각했기 때문이다."

    <Steve Jobs: The Next Insanely Great Thing> https://www.wired.com/1996/02/jobs-2/

 

pp. 246

실패를 경험하면 두 가지 이점을 얻을 수 있다. 첫째, 정확한 예측은 불가능하다는 것을 직감적으로 알게 된다. 실패한 제품들 역시 성공을 예측하고 내놓은 것들일 가능성이 크기 때문이다. 둘째, 반성적 사고를 갖게 된다. 이를 통해 비효율적인 관행을 타파할 가능성이 커지며, 더 현명한 전략 수정의 계기를 마련할 수 있다.

 

pp. 250

    <Exaptation-A Missing Term in the Science of Form> by  Stephen Jay Gould and Elisabeth S. Vrba (1982)

굴절적응이란 하나의 유기체가 특정 용도에 적합한 한 가지  특성을 발전시키고 이후에 그 특성이 전혀 다른 기능으로 이용되는 것을 말한다.

 

pp. 252

    <나인 더 빨라진 미래의 생존원칙>

  • Whiplash: How to Survive Our Faster Future by Joi Ito  (Author), Jeff Howe  (Author)  

카림 라카니는 창의적인 해결책과 분야에 대한 비전문성이 '양의 상관관계'를 갖는다는 것을 밝혀냈다. 즉 전문성이 떨어질수록 창의성이 올라가는 경향이 있다는 것이다.

 

pp. 258

결핍과 한계상황은 불편하고 고통스럽과 짜증스런  상황이나 흥미롭게도 우리에게 새로운 길을 찾게 해주는 동기를 부여한다. 특히 '시간' 없을때 혃ㄴ이 춤을 추곤 한다.

 

pp. 272

    <오픈 이노베이션>

  • Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology by Henry William Chesbrough  (Author)

... 오픈 이노베이션을 '내부 혁신을 가속하고 기술을 발전시키기 위해 내 외부 아이디어를 모두 활용하고, 가치를 창출하기 위해 내 외부 시장 경로를 모두 활용하는 것'으로 정희했다.

 

pp. 281

<성과를 내고 싶으면 실행하라> 

  • The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals by Chris McChesney  (Author), Sean Covey (Author), Jim Huling  (Author)

  1. 가장 중요한 목표에 집중하라

  2. 선행지표에 따라 행동하라

  3. 점수판의 강점을 활용하라

  4. 책무를 서로 공유하라

pp. 286

라이트 형제의 접근법을 '학습주의'라고 한다. 지속적인 시도를 통해 얻은 피드백을 학습하여 개발 수준을 올리는 방식이다.

...

학습주의 접근은 일단 크게 3가지를 이야기한다고 볼 수 있다.

  1. 완벽하지 않은 상태이더라도 새로운 아이디어가 나오면 그냥 시도해본다

  2. 실패의 비용은 감당할 수 있는 정도여야 한다.

  3. 피드백을 통해 배운다

  4. 배운 내용을 적용하여 다시 시도한다.

pp. 293

    ref - 174 :  https://dbr.donga.com/article/view/1203/article_no/7775

    Manifesto for Agile Software Development : https://agilemanifesto.org/

 

pp. 309

<컨테이저스 전략적 입소문>

  • Contagious: Why Things Catch On (2013년)

  1. 소셜화폐

  2. 가시성

  3. 감성

  4. 실용성

  5. 스토리

pp. 380

<The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings> by Frank L. Schmidt, John E. Hunter

 

pp. 427

<Bold: How to Go Big, Create Wealth and Impact the World> by Peter H. Diamandis  (Author)

  • Abundance: The Future Is Better Than You Think by Peter H. Diamandis  (Author), Steven Kotler  (Author)

pp. 439

<The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future> by Kevin Kelly  (Author)

인공지능의 잠복기를 뚫고 나오게 하는 데에는 세 가지 돌파구가 조합되면서 가능했다고 말한다.

  • 저렴한 병렬 생산 - GPU를 이용한 정보의 병렬처리

  • 더 나은 알고리즘 - 딥 러닝 알고리즘 - <A Fast Learning Algorithm for Deep Belief Nets> by Geoffrey Hinton

  • 빅 데이터

pp. 477

<리더에게 결정은 운명이다>

  • <The Leadership Moment: Nine True Stories of Triumph and Disaster and Their Lessons for Us All> by Michael Useem  (Author), Warren Bennis (Foreword)

"화재 속에서 탈출할 수 있는 가장 좋은 시기는 불꽃이 가장 밝게 타올라 사물을 정확히 분간할 수 있을 때이다."

 

pp. 498

    DARPA Red Balloon Challenge

pp. 500

<The Seventh Sense: Power, Fortune, and Survival in the Age of Networks> by Joshua Cooper Ramo  (Author)

... '연결이 사물의 본질을 바꾼다는 것'을 간파하고 이를 활용할 줄 아는 사람이다.

 

pp 501

    <Social Physics: How Good Ideas Spread-The Lessons from a New Science> by Alex Pentland  (Author)

        <How to Be a Star at Work: 9 Breakthrough Strategies You Need to Succeed> by Robert E. Kelley  (Author)

pp. 502

    <Superstar Extinction> : https://www.nber.org/papers/w14577 

 

pp. 506

    <Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success> https://www.adamgrant.net/give-and-take

 

pp. 525

    <Estimating the Payoff to Attending a More Selective College: An Application of Selection on Observables and Unobservables>

pp. 538

    <Can Losing Lead to Winning?> by Jonah A. Berger, Devin G. Pope https://repository.upenn.edu/marketing_papers/197/

 

pp.551

임계점을 넘기는 노력이라는 것을 무엇을 의미할까? 개인적으로 다음 세 항목들 정도만 만족하면 임계점이 넘는 노력이라고 말할 수 있다고 판단한다. (1) 꾸준함 (2) 반성 (3) 납기(deadline). 꾸준함과 반성은 누구나 쉽게 납득핧 수 있는 덕목이지만 납기를 지켜야 임계점을 넘긴다는 것은 갸우뚱할 수도 있다. 여기서 납기를 지킨다는 의미는 '주어진 시간 안에 끝낸다' 이라는 문장에서 봤을 때 '시간' 보다는 '끝낸다'에 방점을 찍어야 한다. 시작이 반이라면 나머지 반은 마무리이다. 마무리되지 못한 시작은 안타깝게도 시작하지 않은 것과 크게 다르지 않다.

 

 

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